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　如果你不是一個“奢侈品消費專業(yè)戶”，你就應(yīng)該逛過宜家（IKEA）連鎖商店，從擺放在各類“樣板間”的家居用品里，挑選幾件價格便宜的商品，比如合金的CD支架或者白樺木的沙發(fā)，回家花點時間把這些“平板包裝品”組裝起來。當(dāng)然，你也可以不買家居用品，在宜家餐廳里嘗嘗北歐風(fēng)格的小食品，或者干脆坐在BILLY沙發(fā)床上歇上幾個鐘頭。 　　全球共有180家這樣的宜家連鎖商店，分布在42個國家，去年它的擁有者獲取了110億歐元收入和超過11億歐元的凈利潤，雇傭了7萬名員工，成為全球最大的家居商品零售商，還贏得了Interbrand營銷研究機(jī)構(gòu)排列的全球100名最有價值品牌（第44名）的榮譽(yù)。 　　這個龐大的商業(yè)機(jī)構(gòu)創(chuàng)立于1943年。當(dāng)時，年僅17歲的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德，有著薩姆·沃爾頓（沃爾瑪創(chuàng)始人）一樣的零售天分和激情，本著“想賺點零花錢”的初衷，從郵購鉛筆開始，宜家蹣跚起步。 　　如今，宜家的價值已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是表面看到的那些擺著精致又便宜的KLIPPAN沙發(fā)和BILLY書柜等家居商品的連鎖店，它的背后是一整套難以仿制的高效精良的商業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)，它維持了這個機(jī)構(gòu)一直高效率低成本的商業(yè)價值鏈條，那才是值得全球連鎖零售公司學(xué)習(xí)的真實的宜家。 　　管理內(nèi)核 　　被英格瓦稱為“世界獨有”的宜家組織系統(tǒng)，是這個機(jī)構(gòu)的核心。 　　設(shè)置這個復(fù)雜機(jī)構(gòu)主要有兩個目的，一是保證宜家不從屬或受制于某個國家和政府，而是永遠(yuǎn)處于家族控制之中，即便是政變和戰(zhàn)爭階段也是如此；二是宜家能夠享受到利益的最大化（比如低稅收）。為達(dá)到這個目的，一大批來自不同國家的職業(yè)律師、會計師、稅務(wù)專家每天為宜家工作，調(diào)查各國的稅收和貿(mào)易政策，他們會搶先在任何合適的地方注冊公司，需要的時候就在那里開店。 　　在歷史上，基于躲開政治管制特別是經(jīng)濟(jì)約束（比如稅收政策）的原因，宜家由瑞典遷移到丹麥，后來又到了荷蘭。英格瓦家族則由瑞典移民到丹麥，最后到了瑞士。如今IBM這樣龐大的公司雖然在全球各地同樣有投資，但它的根基在美國，還是被看作一家美國公司。但是，沒有人說得清楚，宜家到底是哪個國家的公司，它在歐洲許多國家都有在資本或管理上互相牽制的機(jī)構(gòu)，從這個意義上講，宜家更像是一個“獨立于任何國家的公司”。 　　設(shè)在荷蘭的雙重基金-英氏-宜家基金（Stichting Ingka Fundation），是宜家機(jī)構(gòu)的后臺老板，下設(shè)英氏控股集團(tuán)（Ingka Holding），其中所有者基金（英氏基金）擁有英氏控股集團(tuán)所有的賬面價值，英氏基金由公益基金（宜家基金）管理控制，但宜家基金的資金來源卻由英氏基金提供。 　　在英氏-宜家基金和英氏控股集團(tuán)牢牢共同控制資本權(quán)力之外，兩個輔助集團(tuán)進(jìn)行實質(zhì)運(yùn)作：一個是總部設(shè)在丹麥和瑞典的宜家服務(wù)集團(tuán)（IKEA Service），它通過與英氏控股簽署協(xié)議，執(zhí)行宜家機(jī)構(gòu)全球所有商店的管理業(yè)務(wù)，包括采購、銷售、研發(fā)等業(yè)務(wù)；另一個是總部設(shè)在荷蘭的宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)公司（Inter IKEA Systems ）。 　　宜家機(jī)構(gòu)的經(jīng)營原則分為“有形的手（一切看得見的商店、商品等）”和“無形的手”（經(jīng)營理念和管理流程）。宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)公司擁有宜家機(jī)構(gòu)所有的商標(biāo)、品牌、專利等知識產(chǎn)權(quán)，是宜家機(jī)構(gòu)的“精神領(lǐng)袖”（無形的手），它可以請任何一家“不合要求”的宜家商店關(guān)門。宜家機(jī)構(gòu)還通過設(shè)立瑞典宜家連鎖公司、宜家龍集團(tuán)和宜家企業(yè)集團(tuán)把家族的資產(chǎn)進(jìn)行分割處理。所有這些復(fù)雜的設(shè)置，很多情況下幫助公司進(jìn)行合理避稅和躲避某國政府控制。 　　這個復(fù)雜的所有權(quán)機(jī)構(gòu)的設(shè)置從70年代開始實施，80年代被完善起來，它直接導(dǎo)致了宜家商業(yè)管理系統(tǒng)的成熟嚴(yán)密，所有的管理任務(wù)被分割得具體并且單純，員工們只需要努力按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行就可以，而不是賣力地去創(chuàng)造“新玩意兒”?！坝行r候，我們只需要站在指定的地方做指定的事情，我們的目標(biāo)被確定得非常清晰！”宜家中國總經(jīng)理Ian Duffy說。 　　因此商店開到哪里，宜家服務(wù)集團(tuán)就把一整套的管理模式和組織形式拷貝到哪里。這些管理和保障職能包括財務(wù)、零售、物流、物業(yè)、風(fēng)險管理、法律、社會環(huán)境、公關(guān)通訊和人力資源等等。宜家的商店在這個“大管家”的協(xié)助下，維持每天的運(yùn)轉(zhuǎn)。宜家支持機(jī)構(gòu)（宜家 Support Function）則為商店提供專業(yè)的服務(wù)支持，包括IT、餐廳、設(shè)備供應(yīng)、原料采購、目錄冊、配件供應(yīng)、貨運(yùn)方案、公務(wù)旅行等等。整個組織被完全“扁平化”。如果北京的商店想改變“樣板間”的設(shè)計，就要征求宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)的意見；需要法律服務(wù)則由宜家服務(wù)集團(tuán)安排；需要新的產(chǎn)品目錄冊，就需要宜家支持系統(tǒng)幫助；需要商品，則由宜家貿(mào)易公司協(xié)助，當(dāng)然這一切交易都需要支付費用。在宜家的管理系統(tǒng)中，設(shè)計、生產(chǎn)、采購、銷售的每個環(huán)節(jié)，都可能發(fā)生關(guān)聯(lián)的管理協(xié)議或交易，但是卻被安排得井井有條。這有利于這家公司在不同的國家協(xié)調(diào)資金的周轉(zhuǎn)和合理避稅。 　　在這種極度扁平和權(quán)利分散的管理架構(gòu)下，誰也休想完整地享受宜家的全部管理樂趣，更不要說控制它了。 　　供應(yīng)鏈條 　　周密的管理體系更重要的作用是讓宜家擁有了高效率、低成本運(yùn)轉(zhuǎn)的供應(yīng)鏈，這是宜家可以像沃爾瑪那樣在零售領(lǐng)域出色的特征之一。 　　為了自己可以控制產(chǎn)品的成本、取得最初定價權(quán)，并且控制產(chǎn)業(yè)鏈的上游，宜家一直堅持自己設(shè)計所有產(chǎn)品并擁有專利，所有的100多名設(shè)計師在設(shè)計新產(chǎn)品的時候激烈競爭，競爭集中在同樣價格的產(chǎn)品“誰的設(shè)計成本更低”，這甚至包括是否多用了一棵螺絲釘或麻繩，或者更經(jīng)濟(jì)地利用一塊塑料板等等。 　　所有的產(chǎn)品設(shè)計確定之后，設(shè)計研發(fā)機(jī)構(gòu)將和宜家在全球 33 個國家設(shè)立的 40 家貿(mào)易代表處共同確定哪些供應(yīng)商可以在成本最低而又保證質(zhì)量的情況下，生產(chǎn)這些產(chǎn)品。2000多家供應(yīng)商會展開激烈競爭，得分高的供應(yīng)商將得到“大定單”的鼓勵。通常，宜家為更大量地銷售某種產(chǎn)品，會降低價格，這必然會進(jìn)一步降低生產(chǎn)成本，許多供應(yīng)商當(dāng)然也會被迫提高生產(chǎn)效率，壓低生產(chǎn)成本。所以，勞動力成本更加低廉的供應(yīng)商會大量出現(xiàn)在宜家的名單上，中國就是其一，它是宜家最大的采購國（15%）。 　　所有的供應(yīng)商接到宜家貿(mào)易機(jī)構(gòu)下達(dá)的定單之后，都會努力工作并保證按時交貨。實際上宜家為其所有的供應(yīng)商設(shè)定了不同標(biāo)準(zhǔn)和等級，并且時常去考核